通海汽車：集團化考驗
日期：2016-07-08 / 人氣： / 來源：Kaisi
泉州通海汽車集團成立于1987年，是國家交通部批準成立的一類機動車維修集團企業，福建地區知名汽車銷售服務企業，主營汽車貿易、汽配貿易、汽車維修、汽車檢測，是美國GM、上海通用別克、上海通用雪佛蘭、一汽豐田、北京現代、沈陽華晨金杯等廠商的特約銷售或售后服務中心。
通海一直以來非常重視企業信息化建設，從1995年開始就積極配合各大汽車廠商，采用信息系統管理公司業務。集團經歷了從綜合維修站到汽車品牌經銷公司，發展到目前擁有十多個汽車4S店的集團，超過6萬個客戶群體，企業戰略重心也從銷售發展到銷售和售后服務。企業上規模后，如何進一步提升服務能力和水平，建立集團品牌優勢，通海集團需要在人才、制度和資源等方面進行進一步提升。
SOA架構的集成應用
“我們集團經歷了三個階段，第一階段是綜合維修的單業務經營，第二階段是汽車4S品牌店的單店經營，第三個階段是集團的品牌運營。在當前的第三階段強調的是系統化經營和團隊化經營，通過提升服務水平打造集團品牌形象。”總經理張珉豪表示，通海集團從2006年開始組建集團組織架構，并在2007年正式執行，目前通海集團已經組建了由董事長牽頭、職業經理人為主的管理委員會，負責集團戰略決策和重大決策，各部門總監負責對應業務的執行。因此，除了配合不同汽車品牌使用DMS系統，通海還必須對下屬企業的各方信息進行整合。
根據諾蘭信息系統進化六階段模型，目前通海集團處于第三個階段，即“控制階段”，需要進化到下一個“整合階段”，企業需要建立統一的信息管理系統，以實現資源整合、信息共享，使IT系統的規劃及資源利用更加高效。
在此之前，通海一直采用金蝶K/3管理系統，在2010年7月，集團開始實施金蝶EAS財務會計、管理會計、人力資源、協同和供應鏈等系統。
通海集團各門店的DMS系統來自不同提供商的異構系統，通過金蝶提供的整合解決方案，基于SOA 架構的平臺化應用集成，實現了集團信息的充分共享，同時也為集團不斷發展的業務和服務模式提供了支撐和動力。
張珉豪認為：“金蝶將BOS打造成為一種服務型的工具。通過與客戶分享，就體現了系統化延伸到服務化的轉型。現在我們正在打造通海的服務品牌，我們要去設計一些連鎖、社區化的服務，就需要這樣具備優秀擴展性、平臺化的IT解決方案的支持和配合。”
與此同時，通海建立了統一的協同平臺，通過有效的流程集成，實現了統一的流程業務驅動，從“人找事”變成了“事找人”。靈活的工作流配置整合了業務流程，移動審批提高了工作效率，便于管理人員及時處理各項業務。集團總監蘇群龍在談到使用感受時說：“簡單化而不是簡化，一個單據流程要走10個步驟，以前要10個人簽名，現在也是10個步驟，可只需要3個人去審核，其他7個步驟都是系統自動處理了。”
集中管控體系
通過金蝶EAS的實施，通海構建了標準化的基礎數據管控平臺，真正做到了集團財務集中核算的“三統一”，即統一會計科目體系、統一基礎數據、統一核算制度。集團的預算體系變得更為靈活，實現了業務和財務相結合，通過系統提供的公式編輯器和豐富的取數公式，支持預算從其他系統取數，并通過鉤稽關系與業務系統關聯，保持數據一致性。通過總賬憑證控制、費用申請單、報銷單預算額度控制、預算與執行分析比較，達到業務層面的預算分析追蹤。
在供應鏈管理中，通海建立了一套完整平臺，統一控制采購、銷售各種政策與價格手段；統一安排、分配銷售資源；統一協調采購需求和采購訂單；統一進行內部調撥結算，達到集團控制、業務協同的供應鏈管理目標，通過信息化手段節約供應鏈成本、快速反應，并為集團戰略管理提供有效的決策支持信息。
同時，以“客戶”為核心，通海實現了客戶關系管理的全過程記錄、追蹤和分析；以“車輛”為核心，實現了車輛銷售管理，車輛采購管理，車輛庫存管理等狀態全程跟蹤，以及單車資源分配；以“人員”為核心，實現了各崗位人員的工作內容記錄，追蹤，分析，以及各崗位人員的工作績效考評。在通海集團的管理中，“客戶”，“車輛”，“人員”這三個核心要素之間也有緊密的關聯融合，從任何一個核心要素都可關聯到其他兩個核心要素。
集團總監蘇群龍表示，通過集團信息化系統，建立了對車輛、人員和客戶的全方位的績效指標；通過對車輛分析，可以比較不同門店、不同車型、不同車系、不同時間段的銷售情況，及時調整公司促銷措施和市場策略。通過對人員績效分析，可以及時發現異常并采取有效的手段進行功能彌補和提升，對于表現好的人員，提供更多的發展機會和激勵措施。通過對客戶滿意度的分析，可以及時發現公司問題、挖掘潛在客戶。“通過各種管理報表，我能從不同角度查詢和分析企業運營狀況，更好的進行監控和管理。”
對此，張珉豪總結道：“集團信息化建設就像建設一條高速公路，廠家的DMS系統和以前所用的軟件主要是滿足單店或者單一功能應用，類似于高速公路中的一個個加油站。高速公路建設不單需要加油站，還需要扎實的路基、良好的服務和強大系統整合能力，而金蝶汽車4S整合管理解決方案具有這方面的優勢。”
通海一直以來非常重視企業信息化建設，從1995年開始就積極配合各大汽車廠商，采用信息系統管理公司業務。集團經歷了從綜合維修站到汽車品牌經銷公司，發展到目前擁有十多個汽車4S店的集團，超過6萬個客戶群體，企業戰略重心也從銷售發展到銷售和售后服務。企業上規模后，如何進一步提升服務能力和水平，建立集團品牌優勢，通海集團需要在人才、制度和資源等方面進行進一步提升。
SOA架構的集成應用
“我們集團經歷了三個階段，第一階段是綜合維修的單業務經營，第二階段是汽車4S品牌店的單店經營，第三個階段是集團的品牌運營。在當前的第三階段強調的是系統化經營和團隊化經營，通過提升服務水平打造集團品牌形象。”總經理張珉豪表示，通海集團從2006年開始組建集團組織架構，并在2007年正式執行，目前通海集團已經組建了由董事長牽頭、職業經理人為主的管理委員會，負責集團戰略決策和重大決策，各部門總監負責對應業務的執行。因此，除了配合不同汽車品牌使用DMS系統，通海還必須對下屬企業的各方信息進行整合。
根據諾蘭信息系統進化六階段模型，目前通海集團處于第三個階段，即“控制階段”，需要進化到下一個“整合階段”，企業需要建立統一的信息管理系統，以實現資源整合、信息共享，使IT系統的規劃及資源利用更加高效。
在此之前，通海一直采用金蝶K/3管理系統，在2010年7月，集團開始實施金蝶EAS財務會計、管理會計、人力資源、協同和供應鏈等系統。
通海集團各門店的DMS系統來自不同提供商的異構系統，通過金蝶提供的整合解決方案，基于SOA 架構的平臺化應用集成，實現了集團信息的充分共享，同時也為集團不斷發展的業務和服務模式提供了支撐和動力。
張珉豪認為：“金蝶將BOS打造成為一種服務型的工具。通過與客戶分享，就體現了系統化延伸到服務化的轉型。現在我們正在打造通海的服務品牌，我們要去設計一些連鎖、社區化的服務，就需要這樣具備優秀擴展性、平臺化的IT解決方案的支持和配合。”
與此同時，通海建立了統一的協同平臺，通過有效的流程集成，實現了統一的流程業務驅動，從“人找事”變成了“事找人”。靈活的工作流配置整合了業務流程，移動審批提高了工作效率，便于管理人員及時處理各項業務。集團總監蘇群龍在談到使用感受時說：“簡單化而不是簡化，一個單據流程要走10個步驟，以前要10個人簽名，現在也是10個步驟，可只需要3個人去審核，其他7個步驟都是系統自動處理了。”
集中管控體系
通過金蝶EAS的實施，通海構建了標準化的基礎數據管控平臺，真正做到了集團財務集中核算的“三統一”，即統一會計科目體系、統一基礎數據、統一核算制度。集團的預算體系變得更為靈活，實現了業務和財務相結合，通過系統提供的公式編輯器和豐富的取數公式，支持預算從其他系統取數，并通過鉤稽關系與業務系統關聯，保持數據一致性。通過總賬憑證控制、費用申請單、報銷單預算額度控制、預算與執行分析比較，達到業務層面的預算分析追蹤。
在供應鏈管理中，通海建立了一套完整平臺，統一控制采購、銷售各種政策與價格手段；統一安排、分配銷售資源；統一協調采購需求和采購訂單；統一進行內部調撥結算，達到集團控制、業務協同的供應鏈管理目標，通過信息化手段節約供應鏈成本、快速反應，并為集團戰略管理提供有效的決策支持信息。
同時，以“客戶”為核心，通海實現了客戶關系管理的全過程記錄、追蹤和分析；以“車輛”為核心，實現了車輛銷售管理，車輛采購管理，車輛庫存管理等狀態全程跟蹤，以及單車資源分配；以“人員”為核心，實現了各崗位人員的工作內容記錄，追蹤，分析，以及各崗位人員的工作績效考評。在通海集團的管理中，“客戶”，“車輛”，“人員”這三個核心要素之間也有緊密的關聯融合，從任何一個核心要素都可關聯到其他兩個核心要素。
集團總監蘇群龍表示，通過集團信息化系統，建立了對車輛、人員和客戶的全方位的績效指標；通過對車輛分析，可以比較不同門店、不同車型、不同車系、不同時間段的銷售情況，及時調整公司促銷措施和市場策略。通過對人員績效分析，可以及時發現異常并采取有效的手段進行功能彌補和提升，對于表現好的人員，提供更多的發展機會和激勵措施。通過對客戶滿意度的分析，可以及時發現公司問題、挖掘潛在客戶。“通過各種管理報表，我能從不同角度查詢和分析企業運營狀況，更好的進行監控和管理。”
對此，張珉豪總結道：“集團信息化建設就像建設一條高速公路，廠家的DMS系統和以前所用的軟件主要是滿足單店或者單一功能應用，類似于高速公路中的一個個加油站。高速公路建設不單需要加油站，還需要扎實的路基、良好的服務和強大系統整合能力，而金蝶汽車4S整合管理解決方案具有這方面的優勢。”
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