I Can Play：信息化匹克
日期：2016-07-14 / 人氣： / 來源：Kaisi
福建省泉州因三件事物而聞名：中國最古老的海船、一座大型清真寺，以及一批奇特的運(yùn)動鞋企業(yè)。
泉州分布著大大小小上千家的運(yùn)動鞋生產(chǎn)企業(yè)，其中諸多的領(lǐng)軍企業(yè)已在香港、美國等地上市。他們或?yàn)槟涂?、阿迪達(dá)斯等品牌代工，或從手工作坊起步，但相同點(diǎn)則是在二、三線城市銷售自有品牌的運(yùn)動鞋并獲得成功——他們被國外媒體統(tǒng)稱為“福建虎”（Fujian Tigers）。
他們的突然崛起打破了在此之前一條公認(rèn)的重要原則：在中國，品牌商品只有在一線城市才有可靠銷路。這條原則現(xiàn)已不再適用。
“福建虎”中首屈一指的一家企業(yè)是匹克體育用品有限公司，這家企業(yè)如今已躋身中國最知名運(yùn)動鞋品牌之列。作為中國體育用品市場的先行者之一，匹克體育的創(chuàng)始人許景南在1988年開始建廠，并于1991年創(chuàng)立“匹克”品牌。公司于2009年9月29日正式在香港聯(lián)交所主板上市。2010年，公司年?duì)I業(yè)額達(dá)到42.49億元人民幣，來自中國市場及海外市場的銷售收入分別約占本公司當(dāng)年總銷售收入的91%及9%。
要描述匹克是如何發(fā)展為一家實(shí)力強(qiáng)大的運(yùn)動鞋企業(yè)的，首先要從其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)開始。與其它國內(nèi)體育品牌一樣，匹克在二、三線城市乃至縣城快速擴(kuò)張，此前耐克和阿迪達(dá)斯等都不敢涉足這些市場。這些昔日欠發(fā)達(dá)地區(qū)的人們，如今有財(cái)力去度假、購買家庭音像系統(tǒng)和品牌鞋，而且他們也有進(jìn)行這類消費(fèi)的意愿。
匹克的目標(biāo)是通過在全國各地的主要商業(yè)區(qū)率先開設(shè)運(yùn)動鞋店，來獲得先發(fā)優(yōu)勢。目前，匹克體育在中國擁有一張有效及廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，其授權(quán)經(jīng)營零售網(wǎng)點(diǎn)遍布中國一線、二線及三線城市。這些零售網(wǎng)點(diǎn)由其分銷商或零售網(wǎng)點(diǎn)營運(yùn)商擁有及經(jīng)營，于2010年12月31日，匹克在中國的授權(quán)經(jīng)營零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目已達(dá)到7,224個(gè)。
“但我們不能只是一味地追求開店速度。”匹克CEO許志華認(rèn)為，一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必須要基礎(chǔ)扎實(shí)，工作流程規(guī)范。許志華是匹克最早推行信息化的管理人員，早在2001年，許志華就在公司開始著力建設(shè)信息化管理系統(tǒng)。“最初有人認(rèn)為麻煩，但這樣的管理模式卻是企業(yè)可以走遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。必須經(jīng)過這一步。” 許志華說，匹克所面臨的是飛速擴(kuò)張，但如果以落后的管理方式，又何談品牌國際化？
信息化轉(zhuǎn)型
目前，門店仍然是支撐國內(nèi)運(yùn)動品牌業(yè)績持續(xù)增長的最重要因素。多數(shù)觀察人士認(rèn)為，二、三線城市市場將在5年內(nèi)達(dá)到飽和。這將引發(fā)大洗牌，實(shí)力最強(qiáng)、結(jié)構(gòu)最合理的企業(yè)將會勝出。勝出的企業(yè)將做好準(zhǔn)備，進(jìn)軍北京和上海這些最頂級的市場。
對于生存之本的渠道建設(shè)，每個(gè)服裝企業(yè)都有自己的體會與心得，正是這些經(jīng)驗(yàn)，使得企業(yè)在傳統(tǒng)競爭中得以存在與發(fā)展。對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的渠道管理方法、管理工具已應(yīng)用多年，而信息技術(shù)的出現(xiàn)為企業(yè)渠道管理大幅優(yōu)化與提升提供了巨大空間。
2001年，匹克從處理原材料與成品的庫存系統(tǒng)起步，陸續(xù)上了分銷、POS、財(cái)務(wù)、OA、鞋業(yè)、服裝生產(chǎn)管理、店鋪情報(bào)分析、電子商務(wù)訂單處理、物流、、會員積分、郵件、材料、成品檢測、渠道管理等系統(tǒng)。
2010年，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴(kuò)張，匹克意識到雖然各個(gè)業(yè)務(wù)線都有了自己的信息系統(tǒng)，但是部門之間的共享協(xié)同困難，難以形成合力。集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系、分銷零售渠道高速擴(kuò)張且日益復(fù)雜，面對7000多家終端門店，如何通過精細(xì)化進(jìn)一步提高效益成為管理的重大挑戰(zhàn)。公司對于高效、可以快速復(fù)制的管理體系的需求非常迫切。同時(shí)，消費(fèi)者的喜好變化越來越快，如何提高市場反應(yīng)速度、發(fā)掘忠誠客戶并快速滿足其個(gè)性化需求，也成為匹克發(fā)展戰(zhàn)略的重要思考。
為此，匹克希望建立一個(gè)集團(tuán)管控的平臺，所有業(yè)務(wù)部門、組織層級都在一個(gè)平臺上產(chǎn)生數(shù)據(jù)、共享數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)，在同一企業(yè)門戶上實(shí)現(xiàn)全流程管控。從原材料生產(chǎn)到每個(gè)客戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，通過同一平臺的共享，提高整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。在信息化系統(tǒng)的重新選型中，匹克主要考慮三個(gè)方面：
一是系統(tǒng)的柔性。類似匹克這樣的企業(yè)處于高速發(fā)展時(shí)期，管理模式、組織架構(gòu)、運(yùn)作模式都沒有定型，還是處于一種多變的狀態(tài)。所以就需要依靠比較具有柔性的系統(tǒng)來配合，不僅僅能夠滿足現(xiàn)在這種業(yè)務(wù)需求，還能夠滿足未來變化的要求，這對于匹克集團(tuán)來講是最為重要的因素。
第二，希望系統(tǒng)能夠滿足三個(gè)一體的概念，即橫向一體（企業(yè)內(nèi)部協(xié)同）、縱向一體（產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)）、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體。然而，國內(nèi)更多的都是一些模塊級軟件，比如匹克原來的分銷系統(tǒng)只能做分銷，財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是財(cái)務(wù)，各自為戰(zhàn)，信息無法集成共享。
第三，系統(tǒng)必須能夠以客戶為中心，能適應(yīng)消費(fèi)者的快速變化。鞋服行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條長，從設(shè)計(jì)研發(fā)到打樣，再到訂貨會、生產(chǎn)、上市，整體要一年以上的時(shí)間。要加快反應(yīng)速度，最有效的辦法是壓縮公司內(nèi)部的運(yùn)作時(shí)間。如果原來的周期是兩年，通過信息化提高到一年，部分款式甚至提高到三個(gè)月就能上市，也是匹克考慮的重要因素。
經(jīng)過一番慎重選擇，匹克與金蝶集團(tuán)攜手，開始部署金蝶EAS系統(tǒng)，展開供應(yīng)鏈，生產(chǎn)，分銷零售，電子商務(wù)，財(cái)務(wù)，人力資源，協(xié)同辦公等多個(gè)領(lǐng)域的全面戰(zhàn)略合作。
談及為何沒有選擇國外品牌，匹克CIO賓壽成坦言，國外軟件大都針對歐美成熟市場、成熟行業(yè)、成熟企業(yè)、成熟的消費(fèi)者群體進(jìn)行設(shè)計(jì)，軟件框架也非常成熟，沒有留給企業(yè)太多的調(diào)整空間。“大部分歐美企業(yè)的管理已經(jīng)穩(wěn)定，企業(yè)管控的供應(yīng)鏈鏈條也非常短。”例如，耐克公司只管設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營，其產(chǎn)業(yè)鏈條的長度只相當(dāng)于匹克的營銷公司。賓壽成認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)的情況與國外有天壤之別。“市場在不斷變化，行業(yè)在迅速成長，企業(yè)在高速擴(kuò)張，消費(fèi)者的喜好變化速度更快，國內(nèi)企業(yè)需要管控的供應(yīng)鏈更長。”
在信息化架構(gòu)的基礎(chǔ)上，匹克開始對供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行精細(xì)化控制，包括從生產(chǎn)、制造、銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)的重新梳理和流程優(yōu)化。
移動的訂貨會
隨著訂貨會的日益臨近，銷售管理部經(jīng)理?xiàng)钚惚亻_始忙碌起來。訂貨會對于鞋服企業(yè)來講，其重要性不亞于春耕對于農(nóng)業(yè)的重要性。
在傳統(tǒng)的訂貨會上，客戶手寫訂單完成后，工作人員要將大量訂單手工輸入電腦，往往需要連續(xù)加班幾個(gè)通宵，而且客商修改訂單的情況經(jīng)常發(fā)生，導(dǎo)致單據(jù)有非常多的錯(cuò)誤。楊秀必回憶道：“整個(gè)訂貨像打仗一樣，根本沒有多少時(shí)間讓你處理一些錯(cuò)誤，即使錯(cuò)誤比例只有1%，20個(gè)億的銷售算下來就有兩千萬元之多。”楊秀必認(rèn)為，手工模式下的訂貨會無法實(shí)時(shí)進(jìn)行客戶訂貨數(shù)據(jù)分析，不能在第一時(shí)間了解訂貨情況，分析客戶訂貨結(jié)果，也就不能引導(dǎo)客戶做好訂單修正。同時(shí)，因?yàn)榭蜕绦枰谟嗀洉F(xiàn)場漫長地等待結(jié)果，導(dǎo)致訂貨會召開時(shí)間延長數(shù)天，無形中增加了匹克的接待成本。
在信息化建設(shè)中，匹克采用了金蝶的移動訂貨會系統(tǒng)，采用移動PDA終端掃描下單，后臺系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)訂單匯總、批量處理、訂單分析，確保了訂單的準(zhǔn)確性?？蜕逃肞DA掃描樣品條碼，PDA上可立即顯示該款的顏色、尺碼、價(jià)格、系列等信息，客戶只需輸入訂貨數(shù)量即可完成訂單。后臺系統(tǒng)收到該客戶訂單的所有信息，訂單的有效性大幅提高。
因?yàn)槠タ说漠a(chǎn)品線日益寬廣，而每一款產(chǎn)品要達(dá)到一定的訂單量才會生產(chǎn)，意味著只有訂貨會結(jié)束后才能確定哪些可以生產(chǎn)，哪些不生產(chǎn)。由于訂貨商的等級不同、金額不同、訂單量不同，整個(gè)分析過程非常復(fù)雜。匹克的方法是首先集中實(shí)力最強(qiáng)的20-30家代理商，譬如在當(dāng)季推出500個(gè)款型中先圈定300個(gè)主要款型。然后通過系統(tǒng)中的選樣功能，其后的數(shù)百家加盟商可以通過移動PDA設(shè)備在主要款型中繼續(xù)選擇，系統(tǒng)提供三種狀態(tài)：強(qiáng)制、提示不強(qiáng)制、不提示。如此以來，將訂單集中在可控范圍內(nèi)，訂貨的合理性明顯提升。
“原來手工的時(shí)候，因?yàn)橛嗀洉r(shí)非常緊張，無法做多維度的訂單分析，只能憑感覺?？赡苓@個(gè)襯衫訂多了，女款太少了，顏色搭配太偏艷麗了……都沒有明確的數(shù)據(jù)分析做支持。” CIO賓壽成表示，現(xiàn)在系統(tǒng)能夠?qū)⒂唵螐亩喾N角度結(jié)構(gòu)分析：系列、波段、價(jià)格波段等，還有顏色配比、男女款、服裝-鞋-配飾比例等。這種分析可以從訂貨PDA客戶端和電腦進(jìn)行多維度的圖形化顯示，是否合理非常容易判斷，也很容易進(jìn)行調(diào)整。系統(tǒng)還具有訂單拆分和復(fù)制的功能，能夠?qū)崿F(xiàn)單店訂貨，即根據(jù)每個(gè)店的情況來下訂單，然后匯總后生成總訂單，使訂單數(shù)量更加合理，降低了存貨風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，單店訂單也使單店配送成為可能，能提高配送效率。
從結(jié)果來看，金蝶移動訂貨會系統(tǒng)提高了匹克訂貨會的運(yùn)營效率。匹克的訂貨會每次有兩三千名客戶參加，每天的住宿、餐飲、會議室、設(shè)備、人員總費(fèi)用高達(dá)百萬元。通過金蝶移動訂貨會系統(tǒng)，對訂貨會的全流程實(shí)現(xiàn)清晰的項(xiàng)目管理，使會議時(shí)間縮短了三分之一以上。原來大量從事錄單的工作人員從繁重的手工操作中解放出來，進(jìn)行引導(dǎo)客戶下單、訂單分析等更有價(jià)值的服務(wù)工作。
同時(shí)，金蝶EAS系統(tǒng)所支持的多級管理也是匹克尤為看重的功能之一。依靠系統(tǒng)的多組織多層級特性，能夠?qū)⒉煌瑢蛹壍挠唵芜M(jìn)行匯總分析，并進(jìn)行針對性的調(diào)整。所有收集到的訂單能夠直接轉(zhuǎn)換成銷售訂單和生產(chǎn)訂單，提高了訂單傳遞效率，縮短了產(chǎn)品的上市所需的時(shí)間。
多級分銷管理
很多經(jīng)銷商伴隨著匹克品牌一路成長至今，匹克希望能將不同層級的經(jīng)銷商以及終端門店都納入統(tǒng)一管理。但是在以前的分銷零售系統(tǒng)中，總部雖然能掌握門店業(yè)務(wù)信息，但這些信息不能集成，更不支持分級體系，上級經(jīng)銷商不能掌握其所屬下級經(jīng)銷商和門店信息。
通過金蝶的EAS平臺，匹克能夠構(gòu)建無限級的經(jīng)銷渠道體系，并且能夠?qū)崿F(xiàn)不同層級的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、物流、人力資源都在這個(gè)平臺上運(yùn)作，不光是匹克能管理所有經(jīng)銷商和門店，上級經(jīng)銷商也能夠通過系統(tǒng)管理下屬經(jīng)銷商和門店，提高了整個(gè)銷售渠道的掌控。
除了各級分銷商的管理，匹克更希望能夠直接管控門店的日常經(jīng)營和人員。通過HR系統(tǒng)中的考勤數(shù)據(jù)和POS系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相匹配，匹克就可以計(jì)算出每個(gè)員工的績效數(shù)據(jù)，并根據(jù)績效數(shù)據(jù)進(jìn)行更深層次的分析——到底業(yè)績提升是某些偶然因素（比如團(tuán)購）導(dǎo)致的，還是個(gè)人能力的提升帶來的。
除了門店的直接管控，匹克還希望對整個(gè)市場情況進(jìn)行分析和預(yù)測，包括店鋪的質(zhì)量和布局。通過商圈分布系統(tǒng)，可以顯示全國區(qū)位圖，分析在特定區(qū)域內(nèi)哪些位置能夠布店，以及競爭對手店鋪布局的主要街道、次要街道、主要商圈、次要商圈。有了這些信息，對于新店的選址和評估的準(zhǔn)確性就會大大提高，也可以依據(jù)這些信息制訂商圈門店的銷售目標(biāo)和業(yè)績預(yù)測，對于門店的業(yè)績評估也更加合理。通過加大對于高租金績效的資源投放，匹克可以逐步淘汰低租金績效的門店，提高集團(tuán)整體的資源利用效率和利潤率。
據(jù)零售中心總監(jiān)王春元介紹，匹克的總部人員之前出差需要做大量的信息收集工作，包括了解銷售狀況，查看倉庫存貨情況，人員考勤，房租等等。如果有異常信息，需要逐條分析原因找解決方法?，F(xiàn)在，總部人員在出差之前就可以將所有情況看得一清二楚，到現(xiàn)場更多是直接解決問題、培訓(xùn)工作技能和提高士氣。總部對于經(jīng)銷商和門店的管理工作重點(diǎn)由收集信息轉(zhuǎn)變?yōu)榛谙到y(tǒng)信息的處理決策和直接提升銷售。
由于匹克整個(gè)渠道布局重點(diǎn)在于國內(nèi)的二三線城市，這些城市的消費(fèi)增長率高于一線城市，成就了匹克的飛速發(fā)展。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張和市場變化，匹克的分銷體系需要隨之進(jìn)行調(diào)整，因而對信息化系統(tǒng)的柔性和適應(yīng)性有非常高的要求。CIO賓壽成認(rèn)為：“金蝶EAS系統(tǒng)的BOS平臺，使匹克能夠依據(jù)業(yè)務(wù)和渠道體系的變化進(jìn)行針對性修改和擴(kuò)展，使系統(tǒng)為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供支撐，而不是成為阻礙。”匹克的IT部門在項(xiàng)目合作過程中，與金蝶實(shí)施團(tuán)隊(duì)的合作，通過掌握了金蝶的BOS平臺，形成了自己的開發(fā)能力。這樣一來，不需要借助外部的力量，匹克能夠自己調(diào)整金蝶EAS系統(tǒng)，使之能夠成為真正滿足自己不同階段不同需求的整合管理平臺。賓壽成表示：“由于金蝶EAS平臺SOA架構(gòu)的先進(jìn)性，這一平臺能夠滿足匹克集團(tuán)未來相當(dāng)長時(shí)間的戰(zhàn)略發(fā)展需求。”
在線與離線兼容的智能POS系統(tǒng)
在鞋服企業(yè)的銷售中，POS系統(tǒng)就像人體神經(jīng)系統(tǒng)的神經(jīng)末梢網(wǎng)絡(luò)，是所有基礎(chǔ)信息的收集傳輸通道。匹克的分銷零售網(wǎng)絡(luò)有7000多家門店，從特大城市到邊陲縣城，整個(gè)POS系統(tǒng)面臨的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境非常復(fù)雜，對POS系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)兼容性要求很高。
在匹克的項(xiàng)目中，金蝶提供的POS系統(tǒng)解決方案能夠自動檢測網(wǎng)絡(luò)狀況，在有網(wǎng)絡(luò)信號的區(qū)域啟用在線模式，沒有網(wǎng)絡(luò)則啟用離線模式。離線狀態(tài)下的數(shù)據(jù)可在本地緩存，一旦有網(wǎng)絡(luò)信號就再切回在線模式并自動上傳。無論是在線或離線狀態(tài)，POS系統(tǒng)均能可靠工作，而且具備智能離線連接能力，可智能部署和自動更新。在環(huán)境不方便部署網(wǎng)絡(luò)的門店端，可通過快速部署金蝶移動POS終端-云終端系統(tǒng)，用3G無線網(wǎng)絡(luò)掌控店鋪信息，并將數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確傳回公司總部。由于云終端移動POS系統(tǒng)具有“快速部署、快速轉(zhuǎn)移”的特征，特別適合匹克的大型促銷活動的快速籌備和快速撤場。
此外，匹克通過金蝶POS系統(tǒng)能夠保證總部數(shù)據(jù)庫與POS終端的開單數(shù)據(jù)保持同步，從總部Oracle數(shù)據(jù)庫通過壓縮、加密，將商品信息、價(jià)格策略、組織架構(gòu)、庫存信息等數(shù)據(jù)同步到本地POS終端，整個(gè)過程均在后臺運(yùn)行，不需要人為操作。本地POS終端開單后，只需將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上傳到總部Oracle服務(wù)器，大大減少了對遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)的往返調(diào)用，從而提高了系統(tǒng)的運(yùn)行速度。如果網(wǎng)絡(luò)斷開，可以實(shí)現(xiàn)離線POS開單功能。一旦網(wǎng)絡(luò)連上，本地POS的開單數(shù)據(jù)就自動同步到總部Oracle數(shù)據(jù)庫，不會出現(xiàn)兩地都有單據(jù)且不同步的情況，也大大提高了門店的開單效率。
企業(yè)門戶，全員協(xié)作
目前，匹克通過金蝶EAS協(xié)同系統(tǒng)構(gòu)建了企業(yè)集成門戶，針對領(lǐng)導(dǎo)層和員工的不同角色，滿足不同用戶的使用特色和管理需要。匹克還計(jì)劃建立渠道門戶、加盟商門戶、會員門戶、供應(yīng)商門戶等，將內(nèi)部的辦公門戶和外部整合，打造多門戶集群。
匹克利用協(xié)同系統(tǒng)作為一個(gè)中心樞紐點(diǎn)，整合第三方應(yīng)用，將不同流程、不同種類、甚至不同系統(tǒng)的信息進(jìn)行交叉展示和分析，形成統(tǒng)一的管理報(bào)表和商業(yè)智能，為決策管理提供有效指導(dǎo)。目前，匹克已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了協(xié)同門戶、OA、HR、即時(shí)通訊、網(wǎng)絡(luò)視頻會議、渠道管理系統(tǒng)、成品材料檢測系統(tǒng)、遠(yuǎn)程WEB考勤、分銷系統(tǒng)報(bào)表、市場信息、渠道分部等系統(tǒng)和應(yīng)用的整合工作，實(shí)現(xiàn)了各系統(tǒng)消息和任務(wù)的統(tǒng)一處理。
基于匹克快速發(fā)展的需要，匹克用EAS協(xié)同系統(tǒng)來取代原有的OA系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公文的電子化管理、日程計(jì)劃的規(guī)范管理和辦公資源的統(tǒng)一管理。因?yàn)檫\(yùn)營數(shù)據(jù)、政策法規(guī)、公文、文檔和公告等都在不斷的更新和變化，如何將這些數(shù)據(jù)分類管理、共享以及搜索，已是當(dāng)前知識管理的重點(diǎn)工作。匹克利用EAS協(xié)同的文檔管理將散落在各個(gè)組織的知識進(jìn)行分布式部署和集中管理，各業(yè)務(wù)組織之間可通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋?quán)限控制共享和利用相關(guān)文檔，為匹克文化積累、技術(shù)和管理的創(chuàng)新提供了豐富的內(nèi)容支持。
匹克的管理層級較多，為了避免總部、分子公司和門店相互之間的信息傳遞過慢，出現(xiàn)信息不對稱的情況，EAS協(xié)同系統(tǒng)整合了即時(shí)通訊工具（IM）、3G等移動應(yīng)用。匹克的員工在全國分子公司和門店出差時(shí)，可利用IM進(jìn)行即時(shí)溝通和交流，并通過IM和3G客戶端直接查看最新消息和處理流程審批，真正實(shí)現(xiàn)了隨時(shí)隨地辦公。
隨著協(xié)同系統(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)，匹克的流程使用范圍越來越廣，一是跨業(yè)務(wù)范圍廣，涉及電子商務(wù)、行政管理、銷售中心、分部管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和協(xié)同管理等，二是跨組織范圍廣，覆蓋了匹克體育、渠道部、加盟部和合作伙伴等組織。例如，匹克在全國范圍內(nèi)有很多門店，每個(gè)門店會根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境、購買偏好和促銷活動等因素，不定時(shí)的調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格。以前的變價(jià)申請流程是用紙質(zhì)文檔，通過傳真逐級審批，但經(jīng)常是由于經(jīng)過多次傳真，申請單到了總部已經(jīng)變得模糊不清?，F(xiàn)在，匹克利用EAS協(xié)同系統(tǒng)，讓所有門店統(tǒng)一在協(xié)同系統(tǒng)中進(jìn)行變價(jià)流程的申請，突破了地域和紙質(zhì)文檔的限制，讓流程變得輕松、可控和可查，提高了門店流程申請效率。
整合的管理平臺
如今，匹克的整合管理平臺正在逐步成型，包括“橫向一體、縱向一體、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體”的三大目標(biāo)。
在橫向一體方面，匹克的業(yè)務(wù)包括北京、廣州、美國洛杉磯三個(gè)中心，鞋類與服裝的原材料和成品生產(chǎn)由集團(tuán)內(nèi)部與外部的幾百家工廠共同生產(chǎn)，而7000多家終端銷售門店分散在全國各地。跨部門、多級組織、多地域的便捷溝通與信息同步，對于業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)行非常重要。
例如，匹克以前存在多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，每招入一個(gè)新員工，都要分別開通各系統(tǒng)的賬號，離職時(shí)再逐一關(guān)閉。但是集團(tuán)數(shù)萬人的規(guī)模，人員進(jìn)出頻繁，甚至有員工離職數(shù)年，賬號仍未關(guān)閉，這其中潛藏著很大的風(fēng)險(xiǎn)。而員工要記住各系統(tǒng)的賬號和密碼，在工作中頻繁切換，嚴(yán)重影響了工作效率。通過使用金蝶的一體化平臺，新進(jìn)員工根據(jù)崗位在系統(tǒng)里辦理入職手續(xù)后，系統(tǒng)會統(tǒng)一分配賬號相應(yīng)權(quán)限，遇到崗位調(diào)整可以進(jìn)行權(quán)限變更，離職時(shí)賬號會自動關(guān)閉，所有權(quán)限也隨之關(guān)閉。
還有一個(gè)工資核算發(fā)放的例子。以往匹克的工資發(fā)放需要HR、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門大量人員參與反復(fù)核算，耗費(fèi)大量的時(shí)間。當(dāng)金蝶系統(tǒng)投入使用后，整個(gè)工資發(fā)放過程幾乎不用人員手工操作就可完成。首先，系統(tǒng)中的考勤和業(yè)績都是實(shí)時(shí)匯總，到了發(fā)工資的時(shí)間，系統(tǒng)會按照之前預(yù)設(shè)的核算方法進(jìn)行各項(xiàng)累加扣減，生成員工應(yīng)發(fā)工資，經(jīng)HR和財(cái)務(wù)確認(rèn)，系統(tǒng)會經(jīng)網(wǎng)上銀行自動完成工資發(fā)放，并生成相關(guān)的財(cái)務(wù)處理單據(jù)。
在金蝶EAS平臺上，匹克搭建的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、分銷零售、HR、財(cái)務(wù)、OA系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了部門內(nèi)部不同層級、不同部門之間的工作流。
在縱向一體化方面，匹克所倡導(dǎo)的是產(chǎn)業(yè)鏈上的參與者在同一個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行信息共享和交互。從鞋類和服裝的設(shè)計(jì)，到布的染色、鞋底的生產(chǎn)，到成品的生產(chǎn)，從代理商、加盟商到終端顧客，顧客的購買需求和改進(jìn)信息反饋到設(shè)計(jì)中心，形成一個(gè)封閉的循環(huán)。
通過縱向一體化，匹克首先加強(qiáng)了集團(tuán)對于渠道的管控，使產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，做到“千店一面”。然而更為重要的是，此舉降低了匹克整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存風(fēng)險(xiǎn)。之前，匹克的分銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法與上游供應(yīng)鏈、橫向的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)、終端的消費(fèi)者會員系統(tǒng)打通。例如，匹克的總部、區(qū)域代理、門店都設(shè)有倉庫，很難迅速了解整個(gè)渠道到底有多少庫存。在金蝶EAS系統(tǒng)上線以后，匹克要求所有的上游廠商、代理商甚至是二級代理、加盟商、門店都在同一個(gè)系統(tǒng)中運(yùn)行，利用匹克提供的進(jìn)銷存、POS、會員、財(cái)務(wù)、HR模塊，來完成整個(gè)管理過程，提高對客戶需求的反應(yīng)速度，降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)。
在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化方面，匹克也有了新的認(rèn)識。“如何為經(jīng)營成果負(fù)責(zé)？我們以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向。”CEO許志華認(rèn)為主要看企業(yè)處于何種地位，比如以前匹克在擴(kuò)張時(shí)期需要以速度搶占市場，財(cái)務(wù)就不會注重細(xì)節(jié)；而匹克在上市之后，財(cái)務(wù)更注重的健康和穩(wěn)定性。所以，企業(yè)在不同時(shí)期的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化，需要不同的IT作為支撐。
以前，匹克的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)使用不同系統(tǒng)，財(cái)務(wù)無法及時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，也就難以識別和控制匹克龐大的業(yè)務(wù)體系中的各種風(fēng)險(xiǎn)。例如，在庫存管理方面，由于頻繁的商品出庫和退貨入庫，以前都是庫存盤點(diǎn)后再通知財(cái)務(wù)，庫存數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致的情況經(jīng)常發(fā)生，很難追查到底是哪里出錯(cuò)。金蝶EAS系統(tǒng)上線后，在入庫和出庫流程里加入財(cái)務(wù)的工作流審批的步驟，實(shí)現(xiàn)了庫存數(shù)量和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致。同時(shí)，在出庫流程中還加入了財(cái)務(wù)部門信用額度和是否已付款的控制步驟，進(jìn)一步降低了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
在信用控制方面，以前匹克只在客戶資料中設(shè)置一個(gè)信用額度，但是由于淡旺季的業(yè)務(wù)量變化大，信用額度需要頻繁調(diào)整，以前的系統(tǒng)對于調(diào)整過程沒有控制且無法追溯，有時(shí)候是誰做了調(diào)整、調(diào)整了多少都很難說清?，F(xiàn)在則是對信用額度采用工作流審批，提高了內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，并且系統(tǒng)能夠?qū)蛻舻男庞糜涗浀臍v史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成對客戶的全生命周期管理。信用額度和客戶回款數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)，生成信用額度余額，在出庫流程中，如果客戶的信用額度不足，將無法完成出庫。金蝶EAS系統(tǒng)的信用管理體系，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)對于業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)的有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，減少了業(yè)務(wù)體系的控制盲點(diǎn)，從而降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
“其實(shí)匹克也是在不斷學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兠刻於荚趧?chuàng)造歷史。” CEO許志華說，“我們現(xiàn)在這種多級復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也是需要一個(gè)非常好的系統(tǒng)作為支持，這也是為什么選擇金蝶的原因。這個(gè)過程中，金蝶有決心跟我們共同成長，我想金蝶會成為匹克未來幾十年甚至上百年發(fā)展中很重要的一個(gè)合作伙伴。”
泉州分布著大大小小上千家的運(yùn)動鞋生產(chǎn)企業(yè)，其中諸多的領(lǐng)軍企業(yè)已在香港、美國等地上市。他們或?yàn)槟涂?、阿迪達(dá)斯等品牌代工，或從手工作坊起步，但相同點(diǎn)則是在二、三線城市銷售自有品牌的運(yùn)動鞋并獲得成功——他們被國外媒體統(tǒng)稱為“福建虎”（Fujian Tigers）。
他們的突然崛起打破了在此之前一條公認(rèn)的重要原則：在中國，品牌商品只有在一線城市才有可靠銷路。這條原則現(xiàn)已不再適用。
要描述匹克是如何發(fā)展為一家實(shí)力強(qiáng)大的運(yùn)動鞋企業(yè)的，首先要從其強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)開始。與其它國內(nèi)體育品牌一樣，匹克在二、三線城市乃至縣城快速擴(kuò)張，此前耐克和阿迪達(dá)斯等都不敢涉足這些市場。這些昔日欠發(fā)達(dá)地區(qū)的人們，如今有財(cái)力去度假、購買家庭音像系統(tǒng)和品牌鞋，而且他們也有進(jìn)行這類消費(fèi)的意愿。
匹克的目標(biāo)是通過在全國各地的主要商業(yè)區(qū)率先開設(shè)運(yùn)動鞋店，來獲得先發(fā)優(yōu)勢。目前，匹克體育在中國擁有一張有效及廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，其授權(quán)經(jīng)營零售網(wǎng)點(diǎn)遍布中國一線、二線及三線城市。這些零售網(wǎng)點(diǎn)由其分銷商或零售網(wǎng)點(diǎn)營運(yùn)商擁有及經(jīng)營，于2010年12月31日，匹克在中國的授權(quán)經(jīng)營零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目已達(dá)到7,224個(gè)。
“但我們不能只是一味地追求開店速度。”匹克CEO許志華認(rèn)為，一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必須要基礎(chǔ)扎實(shí)，工作流程規(guī)范。許志華是匹克最早推行信息化的管理人員，早在2001年，許志華就在公司開始著力建設(shè)信息化管理系統(tǒng)。“最初有人認(rèn)為麻煩，但這樣的管理模式卻是企業(yè)可以走遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。必須經(jīng)過這一步。” 許志華說，匹克所面臨的是飛速擴(kuò)張，但如果以落后的管理方式，又何談品牌國際化？
信息化轉(zhuǎn)型
目前，門店仍然是支撐國內(nèi)運(yùn)動品牌業(yè)績持續(xù)增長的最重要因素。多數(shù)觀察人士認(rèn)為，二、三線城市市場將在5年內(nèi)達(dá)到飽和。這將引發(fā)大洗牌，實(shí)力最強(qiáng)、結(jié)構(gòu)最合理的企業(yè)將會勝出。勝出的企業(yè)將做好準(zhǔn)備，進(jìn)軍北京和上海這些最頂級的市場。
對于生存之本的渠道建設(shè)，每個(gè)服裝企業(yè)都有自己的體會與心得，正是這些經(jīng)驗(yàn)，使得企業(yè)在傳統(tǒng)競爭中得以存在與發(fā)展。對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的渠道管理方法、管理工具已應(yīng)用多年，而信息技術(shù)的出現(xiàn)為企業(yè)渠道管理大幅優(yōu)化與提升提供了巨大空間。
2001年，匹克從處理原材料與成品的庫存系統(tǒng)起步，陸續(xù)上了分銷、POS、財(cái)務(wù)、OA、鞋業(yè)、服裝生產(chǎn)管理、店鋪情報(bào)分析、電子商務(wù)訂單處理、物流、、會員積分、郵件、材料、成品檢測、渠道管理等系統(tǒng)。
2010年，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴(kuò)張，匹克意識到雖然各個(gè)業(yè)務(wù)線都有了自己的信息系統(tǒng)，但是部門之間的共享協(xié)同困難，難以形成合力。集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系、分銷零售渠道高速擴(kuò)張且日益復(fù)雜，面對7000多家終端門店，如何通過精細(xì)化進(jìn)一步提高效益成為管理的重大挑戰(zhàn)。公司對于高效、可以快速復(fù)制的管理體系的需求非常迫切。同時(shí)，消費(fèi)者的喜好變化越來越快，如何提高市場反應(yīng)速度、發(fā)掘忠誠客戶并快速滿足其個(gè)性化需求，也成為匹克發(fā)展戰(zhàn)略的重要思考。
為此，匹克希望建立一個(gè)集團(tuán)管控的平臺，所有業(yè)務(wù)部門、組織層級都在一個(gè)平臺上產(chǎn)生數(shù)據(jù)、共享數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)，在同一企業(yè)門戶上實(shí)現(xiàn)全流程管控。從原材料生產(chǎn)到每個(gè)客戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)，通過同一平臺的共享，提高整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。在信息化系統(tǒng)的重新選型中，匹克主要考慮三個(gè)方面：
一是系統(tǒng)的柔性。類似匹克這樣的企業(yè)處于高速發(fā)展時(shí)期，管理模式、組織架構(gòu)、運(yùn)作模式都沒有定型，還是處于一種多變的狀態(tài)。所以就需要依靠比較具有柔性的系統(tǒng)來配合，不僅僅能夠滿足現(xiàn)在這種業(yè)務(wù)需求，還能夠滿足未來變化的要求，這對于匹克集團(tuán)來講是最為重要的因素。
第二，希望系統(tǒng)能夠滿足三個(gè)一體的概念，即橫向一體（企業(yè)內(nèi)部協(xié)同）、縱向一體（產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)）、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體。然而，國內(nèi)更多的都是一些模塊級軟件，比如匹克原來的分銷系統(tǒng)只能做分銷，財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是財(cái)務(wù)，各自為戰(zhàn)，信息無法集成共享。
第三，系統(tǒng)必須能夠以客戶為中心，能適應(yīng)消費(fèi)者的快速變化。鞋服行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條長，從設(shè)計(jì)研發(fā)到打樣，再到訂貨會、生產(chǎn)、上市，整體要一年以上的時(shí)間。要加快反應(yīng)速度，最有效的辦法是壓縮公司內(nèi)部的運(yùn)作時(shí)間。如果原來的周期是兩年，通過信息化提高到一年，部分款式甚至提高到三個(gè)月就能上市，也是匹克考慮的重要因素。
經(jīng)過一番慎重選擇，匹克與金蝶集團(tuán)攜手，開始部署金蝶EAS系統(tǒng)，展開供應(yīng)鏈，生產(chǎn)，分銷零售，電子商務(wù)，財(cái)務(wù)，人力資源，協(xié)同辦公等多個(gè)領(lǐng)域的全面戰(zhàn)略合作。
談及為何沒有選擇國外品牌，匹克CIO賓壽成坦言，國外軟件大都針對歐美成熟市場、成熟行業(yè)、成熟企業(yè)、成熟的消費(fèi)者群體進(jìn)行設(shè)計(jì)，軟件框架也非常成熟，沒有留給企業(yè)太多的調(diào)整空間。“大部分歐美企業(yè)的管理已經(jīng)穩(wěn)定，企業(yè)管控的供應(yīng)鏈鏈條也非常短。”例如，耐克公司只管設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營，其產(chǎn)業(yè)鏈條的長度只相當(dāng)于匹克的營銷公司。賓壽成認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)的情況與國外有天壤之別。“市場在不斷變化，行業(yè)在迅速成長，企業(yè)在高速擴(kuò)張，消費(fèi)者的喜好變化速度更快，國內(nèi)企業(yè)需要管控的供應(yīng)鏈更長。”
在信息化架構(gòu)的基礎(chǔ)上，匹克開始對供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行精細(xì)化控制，包括從生產(chǎn)、制造、銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)的重新梳理和流程優(yōu)化。
移動的訂貨會
隨著訂貨會的日益臨近，銷售管理部經(jīng)理?xiàng)钚惚亻_始忙碌起來。訂貨會對于鞋服企業(yè)來講，其重要性不亞于春耕對于農(nóng)業(yè)的重要性。
在傳統(tǒng)的訂貨會上，客戶手寫訂單完成后，工作人員要將大量訂單手工輸入電腦，往往需要連續(xù)加班幾個(gè)通宵，而且客商修改訂單的情況經(jīng)常發(fā)生，導(dǎo)致單據(jù)有非常多的錯(cuò)誤。楊秀必回憶道：“整個(gè)訂貨像打仗一樣，根本沒有多少時(shí)間讓你處理一些錯(cuò)誤，即使錯(cuò)誤比例只有1%，20個(gè)億的銷售算下來就有兩千萬元之多。”楊秀必認(rèn)為，手工模式下的訂貨會無法實(shí)時(shí)進(jìn)行客戶訂貨數(shù)據(jù)分析，不能在第一時(shí)間了解訂貨情況，分析客戶訂貨結(jié)果，也就不能引導(dǎo)客戶做好訂單修正。同時(shí)，因?yàn)榭蜕绦枰谟嗀洉F(xiàn)場漫長地等待結(jié)果，導(dǎo)致訂貨會召開時(shí)間延長數(shù)天，無形中增加了匹克的接待成本。
在信息化建設(shè)中，匹克采用了金蝶的移動訂貨會系統(tǒng)，采用移動PDA終端掃描下單，后臺系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)訂單匯總、批量處理、訂單分析，確保了訂單的準(zhǔn)確性?？蜕逃肞DA掃描樣品條碼，PDA上可立即顯示該款的顏色、尺碼、價(jià)格、系列等信息，客戶只需輸入訂貨數(shù)量即可完成訂單。后臺系統(tǒng)收到該客戶訂單的所有信息，訂單的有效性大幅提高。
因?yàn)槠タ说漠a(chǎn)品線日益寬廣，而每一款產(chǎn)品要達(dá)到一定的訂單量才會生產(chǎn)，意味著只有訂貨會結(jié)束后才能確定哪些可以生產(chǎn)，哪些不生產(chǎn)。由于訂貨商的等級不同、金額不同、訂單量不同，整個(gè)分析過程非常復(fù)雜。匹克的方法是首先集中實(shí)力最強(qiáng)的20-30家代理商，譬如在當(dāng)季推出500個(gè)款型中先圈定300個(gè)主要款型。然后通過系統(tǒng)中的選樣功能，其后的數(shù)百家加盟商可以通過移動PDA設(shè)備在主要款型中繼續(xù)選擇，系統(tǒng)提供三種狀態(tài)：強(qiáng)制、提示不強(qiáng)制、不提示。如此以來，將訂單集中在可控范圍內(nèi)，訂貨的合理性明顯提升。
“原來手工的時(shí)候，因?yàn)橛嗀洉r(shí)非常緊張，無法做多維度的訂單分析，只能憑感覺?？赡苓@個(gè)襯衫訂多了，女款太少了，顏色搭配太偏艷麗了……都沒有明確的數(shù)據(jù)分析做支持。” CIO賓壽成表示，現(xiàn)在系統(tǒng)能夠?qū)⒂唵螐亩喾N角度結(jié)構(gòu)分析：系列、波段、價(jià)格波段等，還有顏色配比、男女款、服裝-鞋-配飾比例等。這種分析可以從訂貨PDA客戶端和電腦進(jìn)行多維度的圖形化顯示，是否合理非常容易判斷，也很容易進(jìn)行調(diào)整。系統(tǒng)還具有訂單拆分和復(fù)制的功能，能夠?qū)崿F(xiàn)單店訂貨，即根據(jù)每個(gè)店的情況來下訂單，然后匯總后生成總訂單，使訂單數(shù)量更加合理，降低了存貨風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，單店訂單也使單店配送成為可能，能提高配送效率。
從結(jié)果來看，金蝶移動訂貨會系統(tǒng)提高了匹克訂貨會的運(yùn)營效率。匹克的訂貨會每次有兩三千名客戶參加，每天的住宿、餐飲、會議室、設(shè)備、人員總費(fèi)用高達(dá)百萬元。通過金蝶移動訂貨會系統(tǒng)，對訂貨會的全流程實(shí)現(xiàn)清晰的項(xiàng)目管理，使會議時(shí)間縮短了三分之一以上。原來大量從事錄單的工作人員從繁重的手工操作中解放出來，進(jìn)行引導(dǎo)客戶下單、訂單分析等更有價(jià)值的服務(wù)工作。
同時(shí)，金蝶EAS系統(tǒng)所支持的多級管理也是匹克尤為看重的功能之一。依靠系統(tǒng)的多組織多層級特性，能夠?qū)⒉煌瑢蛹壍挠唵芜M(jìn)行匯總分析，并進(jìn)行針對性的調(diào)整。所有收集到的訂單能夠直接轉(zhuǎn)換成銷售訂單和生產(chǎn)訂單，提高了訂單傳遞效率，縮短了產(chǎn)品的上市所需的時(shí)間。
多級分銷管理
很多經(jīng)銷商伴隨著匹克品牌一路成長至今，匹克希望能將不同層級的經(jīng)銷商以及終端門店都納入統(tǒng)一管理。但是在以前的分銷零售系統(tǒng)中，總部雖然能掌握門店業(yè)務(wù)信息，但這些信息不能集成，更不支持分級體系，上級經(jīng)銷商不能掌握其所屬下級經(jīng)銷商和門店信息。
通過金蝶的EAS平臺，匹克能夠構(gòu)建無限級的經(jīng)銷渠道體系，并且能夠?qū)崿F(xiàn)不同層級的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、物流、人力資源都在這個(gè)平臺上運(yùn)作，不光是匹克能管理所有經(jīng)銷商和門店，上級經(jīng)銷商也能夠通過系統(tǒng)管理下屬經(jīng)銷商和門店，提高了整個(gè)銷售渠道的掌控。
除了各級分銷商的管理，匹克更希望能夠直接管控門店的日常經(jīng)營和人員。通過HR系統(tǒng)中的考勤數(shù)據(jù)和POS系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相匹配，匹克就可以計(jì)算出每個(gè)員工的績效數(shù)據(jù)，并根據(jù)績效數(shù)據(jù)進(jìn)行更深層次的分析——到底業(yè)績提升是某些偶然因素（比如團(tuán)購）導(dǎo)致的，還是個(gè)人能力的提升帶來的。
除了門店的直接管控，匹克還希望對整個(gè)市場情況進(jìn)行分析和預(yù)測，包括店鋪的質(zhì)量和布局。通過商圈分布系統(tǒng)，可以顯示全國區(qū)位圖，分析在特定區(qū)域內(nèi)哪些位置能夠布店，以及競爭對手店鋪布局的主要街道、次要街道、主要商圈、次要商圈。有了這些信息，對于新店的選址和評估的準(zhǔn)確性就會大大提高，也可以依據(jù)這些信息制訂商圈門店的銷售目標(biāo)和業(yè)績預(yù)測，對于門店的業(yè)績評估也更加合理。通過加大對于高租金績效的資源投放，匹克可以逐步淘汰低租金績效的門店，提高集團(tuán)整體的資源利用效率和利潤率。
據(jù)零售中心總監(jiān)王春元介紹，匹克的總部人員之前出差需要做大量的信息收集工作，包括了解銷售狀況，查看倉庫存貨情況，人員考勤，房租等等。如果有異常信息，需要逐條分析原因找解決方法?，F(xiàn)在，總部人員在出差之前就可以將所有情況看得一清二楚，到現(xiàn)場更多是直接解決問題、培訓(xùn)工作技能和提高士氣。總部對于經(jīng)銷商和門店的管理工作重點(diǎn)由收集信息轉(zhuǎn)變?yōu)榛谙到y(tǒng)信息的處理決策和直接提升銷售。
由于匹克整個(gè)渠道布局重點(diǎn)在于國內(nèi)的二三線城市，這些城市的消費(fèi)增長率高于一線城市，成就了匹克的飛速發(fā)展。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張和市場變化，匹克的分銷體系需要隨之進(jìn)行調(diào)整，因而對信息化系統(tǒng)的柔性和適應(yīng)性有非常高的要求。CIO賓壽成認(rèn)為：“金蝶EAS系統(tǒng)的BOS平臺，使匹克能夠依據(jù)業(yè)務(wù)和渠道體系的變化進(jìn)行針對性修改和擴(kuò)展，使系統(tǒng)為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供支撐，而不是成為阻礙。”匹克的IT部門在項(xiàng)目合作過程中，與金蝶實(shí)施團(tuán)隊(duì)的合作，通過掌握了金蝶的BOS平臺，形成了自己的開發(fā)能力。這樣一來，不需要借助外部的力量，匹克能夠自己調(diào)整金蝶EAS系統(tǒng)，使之能夠成為真正滿足自己不同階段不同需求的整合管理平臺。賓壽成表示：“由于金蝶EAS平臺SOA架構(gòu)的先進(jìn)性，這一平臺能夠滿足匹克集團(tuán)未來相當(dāng)長時(shí)間的戰(zhàn)略發(fā)展需求。”
在線與離線兼容的智能POS系統(tǒng)
在鞋服企業(yè)的銷售中，POS系統(tǒng)就像人體神經(jīng)系統(tǒng)的神經(jīng)末梢網(wǎng)絡(luò)，是所有基礎(chǔ)信息的收集傳輸通道。匹克的分銷零售網(wǎng)絡(luò)有7000多家門店，從特大城市到邊陲縣城，整個(gè)POS系統(tǒng)面臨的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境非常復(fù)雜，對POS系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)兼容性要求很高。
在匹克的項(xiàng)目中，金蝶提供的POS系統(tǒng)解決方案能夠自動檢測網(wǎng)絡(luò)狀況，在有網(wǎng)絡(luò)信號的區(qū)域啟用在線模式，沒有網(wǎng)絡(luò)則啟用離線模式。離線狀態(tài)下的數(shù)據(jù)可在本地緩存，一旦有網(wǎng)絡(luò)信號就再切回在線模式并自動上傳。無論是在線或離線狀態(tài)，POS系統(tǒng)均能可靠工作，而且具備智能離線連接能力，可智能部署和自動更新。在環(huán)境不方便部署網(wǎng)絡(luò)的門店端，可通過快速部署金蝶移動POS終端-云終端系統(tǒng)，用3G無線網(wǎng)絡(luò)掌控店鋪信息，并將數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確傳回公司總部。由于云終端移動POS系統(tǒng)具有“快速部署、快速轉(zhuǎn)移”的特征，特別適合匹克的大型促銷活動的快速籌備和快速撤場。
此外，匹克通過金蝶POS系統(tǒng)能夠保證總部數(shù)據(jù)庫與POS終端的開單數(shù)據(jù)保持同步，從總部Oracle數(shù)據(jù)庫通過壓縮、加密，將商品信息、價(jià)格策略、組織架構(gòu)、庫存信息等數(shù)據(jù)同步到本地POS終端，整個(gè)過程均在后臺運(yùn)行，不需要人為操作。本地POS終端開單后，只需將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上傳到總部Oracle服務(wù)器，大大減少了對遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)的往返調(diào)用，從而提高了系統(tǒng)的運(yùn)行速度。如果網(wǎng)絡(luò)斷開，可以實(shí)現(xiàn)離線POS開單功能。一旦網(wǎng)絡(luò)連上，本地POS的開單數(shù)據(jù)就自動同步到總部Oracle數(shù)據(jù)庫，不會出現(xiàn)兩地都有單據(jù)且不同步的情況，也大大提高了門店的開單效率。
企業(yè)門戶，全員協(xié)作
目前，匹克通過金蝶EAS協(xié)同系統(tǒng)構(gòu)建了企業(yè)集成門戶，針對領(lǐng)導(dǎo)層和員工的不同角色，滿足不同用戶的使用特色和管理需要。匹克還計(jì)劃建立渠道門戶、加盟商門戶、會員門戶、供應(yīng)商門戶等，將內(nèi)部的辦公門戶和外部整合，打造多門戶集群。
匹克利用協(xié)同系統(tǒng)作為一個(gè)中心樞紐點(diǎn)，整合第三方應(yīng)用，將不同流程、不同種類、甚至不同系統(tǒng)的信息進(jìn)行交叉展示和分析，形成統(tǒng)一的管理報(bào)表和商業(yè)智能，為決策管理提供有效指導(dǎo)。目前，匹克已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了協(xié)同門戶、OA、HR、即時(shí)通訊、網(wǎng)絡(luò)視頻會議、渠道管理系統(tǒng)、成品材料檢測系統(tǒng)、遠(yuǎn)程WEB考勤、分銷系統(tǒng)報(bào)表、市場信息、渠道分部等系統(tǒng)和應(yīng)用的整合工作，實(shí)現(xiàn)了各系統(tǒng)消息和任務(wù)的統(tǒng)一處理。
基于匹克快速發(fā)展的需要，匹克用EAS協(xié)同系統(tǒng)來取代原有的OA系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公文的電子化管理、日程計(jì)劃的規(guī)范管理和辦公資源的統(tǒng)一管理。因?yàn)檫\(yùn)營數(shù)據(jù)、政策法規(guī)、公文、文檔和公告等都在不斷的更新和變化，如何將這些數(shù)據(jù)分類管理、共享以及搜索，已是當(dāng)前知識管理的重點(diǎn)工作。匹克利用EAS協(xié)同的文檔管理將散落在各個(gè)組織的知識進(jìn)行分布式部署和集中管理，各業(yè)務(wù)組織之間可通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋?quán)限控制共享和利用相關(guān)文檔，為匹克文化積累、技術(shù)和管理的創(chuàng)新提供了豐富的內(nèi)容支持。
匹克的管理層級較多，為了避免總部、分子公司和門店相互之間的信息傳遞過慢，出現(xiàn)信息不對稱的情況，EAS協(xié)同系統(tǒng)整合了即時(shí)通訊工具（IM）、3G等移動應(yīng)用。匹克的員工在全國分子公司和門店出差時(shí)，可利用IM進(jìn)行即時(shí)溝通和交流，并通過IM和3G客戶端直接查看最新消息和處理流程審批，真正實(shí)現(xiàn)了隨時(shí)隨地辦公。
隨著協(xié)同系統(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)，匹克的流程使用范圍越來越廣，一是跨業(yè)務(wù)范圍廣，涉及電子商務(wù)、行政管理、銷售中心、分部管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和協(xié)同管理等，二是跨組織范圍廣，覆蓋了匹克體育、渠道部、加盟部和合作伙伴等組織。例如，匹克在全國范圍內(nèi)有很多門店，每個(gè)門店會根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境、購買偏好和促銷活動等因素，不定時(shí)的調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格。以前的變價(jià)申請流程是用紙質(zhì)文檔，通過傳真逐級審批，但經(jīng)常是由于經(jīng)過多次傳真，申請單到了總部已經(jīng)變得模糊不清?，F(xiàn)在，匹克利用EAS協(xié)同系統(tǒng)，讓所有門店統(tǒng)一在協(xié)同系統(tǒng)中進(jìn)行變價(jià)流程的申請，突破了地域和紙質(zhì)文檔的限制，讓流程變得輕松、可控和可查，提高了門店流程申請效率。
整合的管理平臺
如今，匹克的整合管理平臺正在逐步成型，包括“橫向一體、縱向一體、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體”的三大目標(biāo)。
在橫向一體方面，匹克的業(yè)務(wù)包括北京、廣州、美國洛杉磯三個(gè)中心，鞋類與服裝的原材料和成品生產(chǎn)由集團(tuán)內(nèi)部與外部的幾百家工廠共同生產(chǎn)，而7000多家終端銷售門店分散在全國各地。跨部門、多級組織、多地域的便捷溝通與信息同步，對于業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)行非常重要。
例如，匹克以前存在多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，每招入一個(gè)新員工，都要分別開通各系統(tǒng)的賬號，離職時(shí)再逐一關(guān)閉。但是集團(tuán)數(shù)萬人的規(guī)模，人員進(jìn)出頻繁，甚至有員工離職數(shù)年，賬號仍未關(guān)閉，這其中潛藏著很大的風(fēng)險(xiǎn)。而員工要記住各系統(tǒng)的賬號和密碼，在工作中頻繁切換，嚴(yán)重影響了工作效率。通過使用金蝶的一體化平臺，新進(jìn)員工根據(jù)崗位在系統(tǒng)里辦理入職手續(xù)后，系統(tǒng)會統(tǒng)一分配賬號相應(yīng)權(quán)限，遇到崗位調(diào)整可以進(jìn)行權(quán)限變更，離職時(shí)賬號會自動關(guān)閉，所有權(quán)限也隨之關(guān)閉。
還有一個(gè)工資核算發(fā)放的例子。以往匹克的工資發(fā)放需要HR、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門大量人員參與反復(fù)核算，耗費(fèi)大量的時(shí)間。當(dāng)金蝶系統(tǒng)投入使用后，整個(gè)工資發(fā)放過程幾乎不用人員手工操作就可完成。首先，系統(tǒng)中的考勤和業(yè)績都是實(shí)時(shí)匯總，到了發(fā)工資的時(shí)間，系統(tǒng)會按照之前預(yù)設(shè)的核算方法進(jìn)行各項(xiàng)累加扣減，生成員工應(yīng)發(fā)工資，經(jīng)HR和財(cái)務(wù)確認(rèn)，系統(tǒng)會經(jīng)網(wǎng)上銀行自動完成工資發(fā)放，并生成相關(guān)的財(cái)務(wù)處理單據(jù)。
在金蝶EAS平臺上，匹克搭建的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、分銷零售、HR、財(cái)務(wù)、OA系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了部門內(nèi)部不同層級、不同部門之間的工作流。
在縱向一體化方面，匹克所倡導(dǎo)的是產(chǎn)業(yè)鏈上的參與者在同一個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行信息共享和交互。從鞋類和服裝的設(shè)計(jì)，到布的染色、鞋底的生產(chǎn)，到成品的生產(chǎn)，從代理商、加盟商到終端顧客，顧客的購買需求和改進(jìn)信息反饋到設(shè)計(jì)中心，形成一個(gè)封閉的循環(huán)。
通過縱向一體化，匹克首先加強(qiáng)了集團(tuán)對于渠道的管控，使產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，做到“千店一面”。然而更為重要的是，此舉降低了匹克整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存風(fēng)險(xiǎn)。之前，匹克的分銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法與上游供應(yīng)鏈、橫向的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)、終端的消費(fèi)者會員系統(tǒng)打通。例如，匹克的總部、區(qū)域代理、門店都設(shè)有倉庫，很難迅速了解整個(gè)渠道到底有多少庫存。在金蝶EAS系統(tǒng)上線以后，匹克要求所有的上游廠商、代理商甚至是二級代理、加盟商、門店都在同一個(gè)系統(tǒng)中運(yùn)行，利用匹克提供的進(jìn)銷存、POS、會員、財(cái)務(wù)、HR模塊，來完成整個(gè)管理過程，提高對客戶需求的反應(yīng)速度，降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)。
在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化方面，匹克也有了新的認(rèn)識。“如何為經(jīng)營成果負(fù)責(zé)？我們以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向。”CEO許志華認(rèn)為主要看企業(yè)處于何種地位，比如以前匹克在擴(kuò)張時(shí)期需要以速度搶占市場，財(cái)務(wù)就不會注重細(xì)節(jié)；而匹克在上市之后，財(cái)務(wù)更注重的健康和穩(wěn)定性。所以，企業(yè)在不同時(shí)期的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化，需要不同的IT作為支撐。
以前，匹克的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)使用不同系統(tǒng)，財(cái)務(wù)無法及時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，也就難以識別和控制匹克龐大的業(yè)務(wù)體系中的各種風(fēng)險(xiǎn)。例如，在庫存管理方面，由于頻繁的商品出庫和退貨入庫，以前都是庫存盤點(diǎn)后再通知財(cái)務(wù)，庫存數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致的情況經(jīng)常發(fā)生，很難追查到底是哪里出錯(cuò)。金蝶EAS系統(tǒng)上線后，在入庫和出庫流程里加入財(cái)務(wù)的工作流審批的步驟，實(shí)現(xiàn)了庫存數(shù)量和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致。同時(shí)，在出庫流程中還加入了財(cái)務(wù)部門信用額度和是否已付款的控制步驟，進(jìn)一步降低了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
在信用控制方面，以前匹克只在客戶資料中設(shè)置一個(gè)信用額度，但是由于淡旺季的業(yè)務(wù)量變化大，信用額度需要頻繁調(diào)整，以前的系統(tǒng)對于調(diào)整過程沒有控制且無法追溯，有時(shí)候是誰做了調(diào)整、調(diào)整了多少都很難說清?，F(xiàn)在則是對信用額度采用工作流審批，提高了內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，并且系統(tǒng)能夠?qū)蛻舻男庞糜涗浀臍v史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成對客戶的全生命周期管理。信用額度和客戶回款數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)，生成信用額度余額，在出庫流程中，如果客戶的信用額度不足，將無法完成出庫。金蝶EAS系統(tǒng)的信用管理體系，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)對于業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)的有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，減少了業(yè)務(wù)體系的控制盲點(diǎn)，從而降低了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
“其實(shí)匹克也是在不斷學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兠刻於荚趧?chuàng)造歷史。” CEO許志華說，“我們現(xiàn)在這種多級復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也是需要一個(gè)非常好的系統(tǒng)作為支持，這也是為什么選擇金蝶的原因。這個(gè)過程中，金蝶有決心跟我們共同成長，我想金蝶會成為匹克未來幾十年甚至上百年發(fā)展中很重要的一個(gè)合作伙伴。”